仅剩半个多月时间，国企医院改制已进入最终冲刺阶段。2000家国企医院还有多少未完成改制？目前尚无确切数字。每家医院的改制解法也都不尽相同。

　　但社会办医重组改制央企直属医院的案例，几乎“闻所未闻”。

　　4年前，作为社会资本的三博脑科（以下简称三博）参与原国家卫计委和国家发改委的央企主辅分离改革试点项目，对重庆长安医院、重庆江陵医院（现分别为重庆三博长安医院、重庆三博江陵医院）进行重组改制，这是当时国内唯一的央企医院改革试点项目。

　　随后，三博对两家国企医院进行了彻底的股份制改造绝对控股，比例超过70%，两家医院的所有权和经营权由国有企业变更到三博，医院的性质也由国有企业医院变成了社会办医医院。

　　一边是刚刚成立十年却发展迅速的社会办医，另一边是历史悠久但发展日渐缓慢的国企医院，4年前这场以改革之名的“携手”，4年后竟成为国企医院改制的生动案例。

　　近日，“医学界”专访三博脑科医院管理集团董事长、总经理张阳，听他讲述了这场改制背后的思考和故事。

　　让“螃蟹”成为“鲶鱼”

　　2014年，作为重庆长安工业集团的两家职工医院——重庆长安医院、重庆江陵医院，在走过了70余年的历程后，同大多数国企医院一样，走到了发展的十字路口。

　　设备老化、人员流失、人心不稳、技术下滑……彼时，两家医院虽然在重庆市国有企业医院中排名前列，却已被地方公立医院远远甩开。

　　究其原因，一方面是因为国企改革的深入，两家医院显然不具备市场生存能力，另一方面是国企医院改制大潮即将到来。摆在重庆长安医院、重庆江陵医院（现分别为重庆三博长安医院、重庆三博江陵医院）面前的只有通过改制换取新的生存空间。

　　而在北京，经过十年的发展，从租借复兴医院床位到昆明三博脑科医院正式开业，国内社会资本办医领域的先行者——三博迈出了在全国进行集团化连锁布局的关键一步。

　　作为一家社会办医力量，参与当时国企医院改制中唯一的央企试点项目，成为“第一个吃螃蟹的人”，三博改制国企医院的底气和勇气来自什么地方？

　　张阳向“医学界”介绍，主要是基于三博的实力和理念。

　　作为首都医科大学的直属医院，首都医科大学三博脑科医院神经外科是国家临床重点专科，累计完成各种神经外科手术3万余台，其中，80%以上为四级手术(难度最高)。围手术期死亡率近五年低于0.5%，达世界先进水平。

　　另一方面，依托首都医科大学的教学、科研平台，三博拥有媲美国内三级公立医院的资历资格，如国家首批的神经外科医师培训基地，博士点、硕士点、博士后流动站等，建成了完善的人才梯队和雄厚的人才储备。

　　在张阳看来，三博参与重庆两家国企医院的改制，源于对自身管理制度的自信。

　　“作为国内社会办医的先行者，三博建立了完善的现代医院管理制度，而很多国有企业医院缺少的恰恰是这点。社会办医不仅能注入资本与技术，还能通过建立现代化的医院管理制度，有效改善效率低下、人浮于事、大锅饭等以往的弊病，就像一条鲶鱼激活一池春水，充分激发改制的活力。”

　　先认同后改制，拒绝强制配对

　　社会办医力量重组改制央企直属医院？这在当时听来有些匪夷所思，甚至有些“天方夜谭”，更多的是不解、怀疑。

　　重庆三博长安医院/重庆三博江陵医院院长周清坦言，社会办医资本重组改制企业医院的方案提出来后，院内出现了不少质疑声音，“一开始大家确实是不信任的，因为当时我们对民营医院的了解，仅限于周边的民营医院，认为无论从技术实力和口碑传播都无法达到要求。”

　　为了让重庆两院切实认识到三博与其它民营医院的不同，三博脑科邀请两院约70名骨干来到总部参观、交流，实地感受三博的专家、技术、服务以及文化。

　　实地的参观、考察打消了两院员工对于社会资本的歧视，认可三博、相信三博。

　　2014年12月30日，在国务院国资委牵头和重庆市政府支持下，两家医院与三博脑科医院管理集团改制成立新医院——重庆三博长安医院、重庆三博江陵医院正式挂牌成立。

　　4年改制路： 医院重生

　　改制只是开始，改制不是复制三博。如何盘活医院原有医疗资源，实现医院发展，三博用实践回答了这个问题。

　　对于医院发展定位，确立了以优势技术来领航两院的优势专科思路，再为两院注入脑科人才，配备集团现代化管理体系。

　　改制后的三年内三博累计向两家医院投入1.5亿元用于医院环境、设施建设和医疗设备购置，使医院硬件条件有了根本性的改善和提升。

　　三博整合诊疗技术和医疗人才资源对两家医院进行支持，通过共享三博脑科优质专家资源，直接派遣知名专家常驻两院，或者直飞重庆为患者服务；同时邀请两院神经外科医生到集团总部医院进修培训学习，快速提升医生技术与水平。

　　凭借三博在资金、技术、管理、文化等方面全方位输出，两家医院基因得到重塑。

　　如今，四年过去，曾经的两家国有企业医院，在由三博脑科改制重组后，实现了长足发展，技术水平得到快速提升，尤其将三博脑科优质专家资源发挥到最大化，两院脑科从无到有，从小到大，飞速发展成为医院最有特色的重点学科，仅2017年完成脑科手术241例，三级手术91例，四级手术63例，手术量和手术难度基本达到当地三甲医院脑科水平，在重庆市和西南地区已经初具影响力，“大专科、强综合”的发展局面已经形成。

　　数据统计显示，2015年至2017年，两家医院合计开放床位由602张增至823张，手术人次平均增幅11.14%，出院人次平均增幅12.15 %。改制后两院利润率逐年上升，成本管控取得了一定成绩。

　　以下是“医学界”专访内容：

　　“医学界”：从三博角度考虑，改制国企医院对于三博脑科来说是基于什么样的战略考虑？

　　张阳：三博的发展远景是打造“百年老店”，以北京为中心、全国连锁经营，建设国内一流的神经医学连锁医疗机构，打造三博的十百千工程，将医疗服务半径进一步扩大，从更高的层面实现“让更多的病人得到更好的服务”。

　　重庆两家医院就是三博十百千工程的一个布局，而改制国有企业医院是三博在业务扩展模式上的一个新探索，在目前的医疗服务市场上，扩张模式有新建医疗、与公立医院的合作共建、对现有医院进行改制等几种模式，三博第一家连锁医院——昆明三博脑科医院是第一种模式，但这种模式投资周期较长，重庆两家医院改制则是第三种模式，盘活已有的医疗资源，实现更好更快发展。

　　“医学界”：如何化解改制之后，医护人员“身份变化”这一难题？

　　张阳：人员安置是重组改制的重点问题，直接影响职工的根本利益。医护人员主要担忧和焦虑之处在于两点：第一，“公家人”身份的改变，脱离公立医院体系下职称、科研、发展机遇、薪酬待遇等担忧；二，改制后的发展前景的焦虑，对于社会资本是否适应医院的发展，是否能够在遵循医疗行业的价值规律下，将医院做大做强？很多人可能抱有一种怀疑的态度。

　　三博在这两家国有企业医院改制中针对医护人员身份变化的担忧，采取了如下措施：三博整合诊疗技术和医疗人才资源对两家医院进行支持，共享三博脑科优质专家资源，直接派遣知名专家常驻两院指导工作，在院内全面加强业务学习和各类培训。同时有计划地安排两院年轻医生、技术骨干和学科带头人到集团总部医院进修培训学习，通过学习国内最先进的脑科理论知识和技术，快速提升业务水平与能力，让员工得到发展，让医院实现突破。

　　三博把两家医院包括管理层在内的员工全部承接下来，保证每一名职工不因为重组改制失业，确保队伍的稳定性。同时全院职工参股持股，这样既能调动员工的积极性，还能在职工分红和薪酬待遇上相比公家人身份有增无减。

　　“医学界”：您认为三博改制国企医院最大的困难在什么地方？

　　张阳：对社会办医资本的不信任甚至误解。这是人们的固有思维，觉得民营医院无论从技术水平、资金实力上都无法达到要求，改制重组也仅仅是赚快钱、追逐利润为目标。

　　由国有企业医院转换到社会办医医院，无论从管理体制、运行机制和文化理念上都存在较大的差异。

　　三博以引进现代医院管理制度为契机，建立起完善的法人治理结构，实行董事会领导下的院长负责制，明确各方的责、权、利，建立健全监督、决策和制衡机制，充分发挥董事会决策、经理层经营管理作用，实现规范的公司治理。

　　另一方面，去行政化和大锅饭，逐步取消医疗机构改革前人事制度中的行政级别，按照公平、公开、择优的原则确定管理层人选，按照市场化原则确定薪酬，优化管理机构，推行包括干部人事制度、院长职业化、岗位聘用制度以及与之配套的绩效工资制度等各项改革。